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Der Six Sigma Service des TQU
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Contra Six Sigma?
Warum Shareholder Six Sigma vermutlich vergessen können

Die Managementmode Six Sigma bekommt ihre Phantasien von Jack Welch und dem Erfolg der General Electric, aber sie hat den Aktien anderer begeisterter Six Sigma Unternehmen keinen Auftrieb geben können.

Vor Jahren hatte sich zum Beispiel auch Whirlpool, der weltbekannte Hausgerätehersteller entschlossen, die Qualität der Trockner und Geschirrspüler mit Hilfe von Six Sigma voran zu treiben. Die Führungskräfte entwickelten eine eigene anspruchsvolle Six Sigma Phantasie und wollten sich so in die Linie der erfolgreichen Six Sigma Unternehmen Motorola und General Electric einreihen. Diese schwören bekanntlich auf die positiven Wirkungen ihrer Six Sigma Aktivitäten.

Wie sieht das an der Börse aus? Kann man als Anleger oder Aktionär darauf setzen, dass derartige Vorhaben auch zum Ansteigen der Aktienwerte führen? Die Antwort: Sicher nicht! Für die Börse ist Six Sigma, wie andere Managementmoden auch, nichts anderes als eine kurzfristige Laune in einer langen Reihe von "Muss-man-haben" Effizienz-Dummheiten, die regelmäßig in den Unternehmen Amerikas auftauchen, in adaptierter Form nach Europa schwappen und wieder sang- und klanglos untergehen? Zur Zeit erlebt der 30 Jahre alte Oldie aller Fehlerkampagnen da ein bemerkenswertes Revival.

Getrieben von General Electric CEO Jack Welch, der regelmäßig in den Medien über sich und seine großen Erfolge berichten lässt, verkünden immer mehr Unternehmen, dass auch sie jetzt mit ihre eigenen Super Six Sigma Initiativen starten. Berater eilen in Scharen übers Land und helfen den CEOs ihre Truppen zu versammeln und auf den angeblich großen Überlebenskampf einzustimmen. Gemeinsam versuchen sie Six Sigma zu einem Gütesiegel für gutes Haushalten und finanzieller Performance zu schmieden. Die Idee, möglichst wenig Fehler zuzulassen, verliert dabei immer mehr von ihrem ursprünglichen Charme.

Auf der anderen Seite, zugegeben, es funktioniert tatsächlich. Jack Welch schrieb in GE Geschäftsbericht 1999, dass seine Initiative dem Unternehmen mehr als zwei Billion (Milliarden) Dollar eingebracht hat. Und das gerade mal drei Jahre nach der Einführung von Six Sigma. Und es ist sicher nichts falsches dran, wenn Unternehmen versuchen ihre Qualität zu steigern und ihre Fehler zu reduzieren. Auch Whirlpool wollte mehr Effizienz erreichen, indem sie ihre Produkte gleich richtig machen wollte, anstelle später Geld zu verlieren, um schlecht schließende Trocknertüren zu reparieren oder verärgerte Kunden kostenpflichtig zu besänftigen.

Aber wie bei vielen anderen Managementmoden auch, können bestimmte Aspekte von Six Sigma ausgesprochen dumm enden. Das zu verhindern, ist Aufgabe der Black Belts, den von anderen überzeugten Experten ernannten "Effizienzexperten". Sie sind persönlich verantwortlich für den guten Ausgang der aufwändigen Vorhaben. "Black Belts" verstehen sich als Kaste äußerst kämpferischer Krieger, die sich ausschließlich damit beschäftigen, solange gegen Fehler aller Art zu kämpfen, bis diese nur noch in einem virtuellen Ausmaß, mehr ahnbar als messbar, übrig bleiben. Der Schwärmer Mikel Harry ist einer der Erfinder von Six Sigma bei Motorola in den 80igern und nun Kopf der Six Sigma Akademie, einer Einrichtung, die Unternehmen unterstützt ihre Six Sigma Krieger zu trainieren. Er hat das Kopfgeld festgelegt: Ein Black Belt spart pro Projekt 300.000 bis 400.00 US$ ein. Bei vier bis sechs Projekte pro Jahr schafft der wackere Fehlerkrieger so locker 1 bis 1,5 Millionen Dollar.

Und wie ging es bei Whirlpool weiter? Obwohl ein Unternehmenssprecher behauptete, dass das Programm substanzielle Ergebnisse hätte, die Wirtschaftlichkeit erheblich steigerte, sind die Börsenanalysten davon nicht sehr beeindruckt. Sie behaupten, dass man schon ein leistungsfähiges Elektronenmikroskop bräuchte, um irgendwelche realen Wirkungen auf den Wert des Unternehmens zu finden. Und die Aktien sind in den Six Sigma Jahren über 12 Prozent gefallen.

Six Sigma, so die Beratergilde, könne verrückt erfolgreich sein. Doch sie muss resigniert feststellen, dass weniger als zehn Prozent der Unternehmen, die mit Six Sigma anfangen, es auch durchstehen. Bevor das Programm überhaupt anfangen könnte, signifikante Ergebnisse in der eigenen Bilanz zu zeigen und der Aktienwert tatsächlich reagieren könnte, geben diese auf. Warum?

Zuerst sind da die offensichtlichen Fallstricke: Ein CEO, der nicht wirklich dahinter steht, die Unfähigkeit, die Mitarbeiter für das Programm zu begeistern oder Manager, die es zulassen, dass die Initiative abschweift, bevor irgendein Fortschritt sichtbar ist. Das ist nicht spezifisch für Six Sigma, das gilt für alle Verbesserungs- und Veränderungsprogramme in gleicher Weise.

Aber darüber hinaus, kann Six Sigma zu einer gehirntrübenden Übung entarten. Wenn man Pillen herstellt, sind Fehler leicht zu beschreiben, zu erkennen und deren Ursachen zu verfolgen. Aber wie ist es denn bei einer Dienstleistung, zum Beispiel in einem Service Center, in einem Call Center? Was unterscheidet hier eine zulässige Abweichung von einem zu bekämpfenden Fehler? Ja, Sie ahnen es. Es hängt davon ab, mit welchem Black Belt man es gerade tun haben. Das kann heute so sein, morgen vielleicht so. Motivation und Frustration wohnen sehr eng Tür an Tür.

Und dann gibt es natürlich noch den "Zuspätkommer"-Effekt und das "Nachahmer"-Image, die beide bei den Analysten keine überzeugenden Eindrücke hinterlassen. Für sie hängt der Zeitpunkt der Six Sigma Initiative und eine mögliche Auswirkung auf den Shareholder Value direkt zusammen. Und da ist in aller Regel der Zug schon lange abgefahren. Bezüglich des Aktienwertes scheint es so zu sein, dass kein Unternehmen mehr, das heute oder morgen mit Six Sigma beginnt, bemerkenswerte Vorteile an der Börse erleben wird.

Natürlich ist auch der Wettbewerb ein Risikofaktor. Wenn Whirlpool Six Sigma beginnt und dann die Wettbewerber das gleiche tun. Wer gewinnt? In jedem Fall der Kunde, denn an ihn müssen im Preiskampf die Einsparungen weitergegeben werden. Während vielleicht ein Duzend Unternehmen gerade dabei ist, mit Six Sigma Geld zu sparen, verschleudern viele andere kostbare Zeit und notwendige Ressourcen für etwas, was möglicherweise nie irgendeine greifbare Wertsteigerung für das Unternehmen haben wird.

Und nicht vergessen sollte man, dass absolute Fehlerfreiheit keine notwendige Eigenschaft bei Produkten ist, die niemand kaufen will. Der überzeugte Verfechter des Six Sigma Konzepts Mikel Harry hat sich bei aller Begeisterung die Fähigkeit bewahrt, auch dieses Risiko zu sehen: "Ich könnte vielleicht gentechnisch eine Six Sigma Ziege herstellen. Wenn aber ein Rodeo angesagt ist, werden sich die Leute lieber für ein Pferd entscheiden, auch wenn es nur ein Four Sigma Horse ist."

Freie und auszugsweise Übersetzung nach einem Artikel von Lee Clifford USA, Business 2.0, January 2001

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